Grupo Assurances du Crédit Mutuel

A diferencia del sector financiero, en la crisis que azotó a España entre 2007 a 2017 el mercado asegurador no redujo su volumen de negocio, sino que se vio sometido a cambios sustanciales en relación al diseño y los procesos de comercialización de sus productos.

Hasta hace pocos años el sector seguro se caracterizaba por ser un mercado muy tradicional, maduro con dinámicas consolidadas.La digitalización cambió las formas de relación y consumo de las personas con el ecosistema de proveedores necesarios para su desarrollo cotidiano: el sector retail, el consumo de insumos básicos, los servicios y también los seguros vieron como sus clientes se alejaban presencialmente, pero se acercaban de manera virtual. “Las compañías aseguradoras debíamos enfrentarnos a la difícil tarea de trabajar a más distancias de nuestros clientes –dejaron de venir a las oficinas– pero sin perder la proximidad”, comenta Albert Martí, director general Comercial y de Negocio de Grupo ACM España.

Asimismo, la fuerte crisis que impactó el sector financiero, llevo a los consumidores a buscar una mirada más responsable de la gestión financiera “A la solvencia se sumó la exigencia de compromiso social. Ya no valía con gestionar bien la cartera, sino que el mercado exigía que lo hicieras bajo la mirada de un compromiso con la economía social”, detalla Francesc Rodríguez, director de Recursos Humanos de Grupo ACM España.>“Era imprescindible adaptarse a los cambios de consumo del cliente. Debíamos explicar que éramos una entidad nacida bajo estos valores”.

A este escenario de cambios de los hábitos de consumo se sumaba, también, la evolución del modelo de rentabilidad del sector. Si hace algunos años las compañías de seguros tenían dos fuentes principales de ganancias –los ingresos ‘directos’ por seguros/siniestralidad y los ingresos ‘indirectos’ por la gestión del capital de les primas (rendimiento financieros)– la bajada sostenida de los tipos de interés ha mermado esas ganancias indirectas que antes representaban una fuente segura de ingresos. Ahora el reto es vender productos de seguro, un commodity que en segmentos como los seguros de autos o salud dejan muy poco margen, por lo que era imprescindible repensar el modelo de productos y las prioridades de la compañía para poder seguir liderando en su segmento.

Como resultado del crecimiento a través de adquisiciones, el Grupo está inmerso en un profundo proceso de de transformación que persigue crear un marco cultural común para todas las empresas que lo integran, y junto con ello, dotarlas de una visión empresarial competitiva y claramente diferencial en el mercado.

Para ello se diseño un plan estratégico que hace una apuesta comercial ambiciosa, basada en “la efectividad multicanal, la gestión activa de clientes, la agilidad omnicanal y una completa propuesta de valor, en la que la consolidación digital y cultural son también dos pilares fundamentales”. Este plan estratégico tiene como meta el poder crecer en más de 50 mil clientes en los próximos xx años, explica Albert Martí.

En este sentido, el mayor desafío de Grupo ACM España se sitúa en transformar la forma en que la compañía vende y se relaciona con el mercado (procesos y metodología), dejando atrás las dinámicas comerciales clásicas, de venta no personalizada y no consultiva donde el cliente no era el centro del proceso, sino que el foco estaba en el producto.

Así, en primer lugar, tal y como detalla Albert Martí, se debía rediseñar la red comercial con el objetivo de garantizar una distribución más heterogénea: más productos para llegar a más públicos.En segundo término, era necesario incidir en el perfil de los asesores apostando por su transversalidad y ayudándoles a ser capaces de dar servicio al cliente de manera integral y para todos los tipos de seguro: hogar, accidentes, automóvil, salud... Por último era imprescindible trabajar el producto: la cartera también se debía transformar para dar nacimiento a productos que priorizaran la proximidad digital (contratación a distancia, por ejemplo) y que fuesen coherentes con los requisitos de economía social.

Por si fuera poco, “el reto de la transformación cultural se debía producir con la organización en pleno funcionamiento y motivando a un equipo profesional senior, que como ventaja aportaban el alto grado de compromiso a la compañía a la que pertenecían y una enorme experiencia”, destaca Francesc Rodríguez, quien explica que quizás uno de los temas más complejos a nivel de recursos humanos fue la gestión de expectativas que la integración en Grupo ACM España había provocado al global de los empleados.

Así, con la transformación cultural del Grupo como eje de todas las acciones, se decidió abordar de la mano del Instituto de Formación Continua de la Universidad de Barcelona (IL3-UB) la evolución del equipo comercial teniendo como objetivo principal el “impulsar perfiles comerciales transversales, conocedores de toda la cartera de producto, que pudieran ser menos especialistas en productos y más consultivos” según explica el director de Recursos Humanos de Grupo ACM España.

En el proyecto se implicó el departamento comercial, el de desarrollo de negocio, el de recursos humanos y un equipo de consultores de IL3-UB que acompañaron a Grupo ACM España en la definición de las prioridades del programa de formación, los destinatarios y los resultados que se esperaban obtener

Tras un trabajo de xx meses, el proyecto quedó definido en cuatro programas diferenciados por el tipo de perfil al que se dirigían, aunque todos ellos tenían como objetivo común impulsar la transformación del negocio:

• Un programa de “Asesoría Experta Aseguradora” que contemplaba un certificado de extensión universitaria para asesores premium y de alto potencial, profesionales enfocados a las grandes ventas, altamente especializados en el B2C, a los que se buscaba dar herramientas para consolidar ventas en el ámbito B2B  
• Un programa de “Desarrollo de Red Aseguradora”, que proporciona a su finalización un certificado de extensión universitaria, para los gerentes de venta, asesores que coordinan al equipo y buscan otros agentes para la venta de seguros. En este caso el objetivo era consolidar relaciones institucionales, crear vínculo entre los profesionales de la empresa y abrirles horizontes para que fuesen capaces de gestionar de manera simultánea diferentes perfiles de red, diferentes profesionales y diferentes objetivos comerciales.       
• Un programa de “Desarrollo Comercial de Colectivos”, con un certificado de extensión universitaria, para los delegados de este segmento, especializados en la venta a empresas y asociaciones (B2B), donde la prioridad era evolucionar desde la venta reactiva a una más proactiva capaz de abrir nuevos mercados a la compañía.
• Un itinerario de “Transformación y desarrollo” para los asesores en captación y desarrollo, perfiles de alta rotación con contrato mercantil, especializados en ventas menores y con foco en el B2C a los que había que abrirles horizontes en el B2B y entregarles las herramientas para realizar una venta cercana no a nivel físico sino digital.

La propuesta de talento buscaba incidir de manera específica en cada uno de los perfiles profesionales existentes en la organización atendiendo a su particular realidad profesional y del mercado, pudiendo ofrecerle así la formación en conocimientos y competencias específica para su ámbito de trabajo.

De estos programas, el de Gerente de Ventas, de Asesores Premium y Delegados de Colectivos se articularon en base a cuatro áreas –desarrollo de negocio, experto en seguro o experto en seguros colectivos, sistemática comercial y competencias profesionales– que se trabajaban bajo propuestas de profesionalización en modalidad on-line, presencial y blended con una clara orientación a la transferencia para el desarrollo de las habilidades y conocimientos clave de los participantes del programa. En el caso de los Asesores en captación y desarrollo, la propuesta fue un itinerario en cuatro etapas que se abordaban en jornadas de formación presencial y que se complementadas con actividades de transferencia al puesto de trabajo tutorizadas por IL3-UB a través de un aula virtual especialmente diseñada para este segmento de profesionales.

A nivel formal se buscaba seguir la línea de una formación innovadora e inclusiva que había caracterizado a las empresas del Grupo, “propuestas en las que los profesionales siempre estaban abiertos a participar”, destaca Francesc Rodríguez. Asimismo, dada la conformació del equipo, se necesitaban herramientas a distancia para hacer el seguimiento y desarrollo de las prácticas, preparar las sesiones, etc. “Era imprescindible tener un campus online, pero también debía haber protagonismo de sesiones presenciales ya que nos permitirían consolidar la cultura de la empresa en los equipos a través de la priorización del trato humanos”, añade.

Tanto para Albert Martí como para Francesc Rodríguez, lo más complejo del proyecto fue la gestión del cambio que implicaba la apuesta hecha para el equipo comercial. “Pese a que el proyecto está aun en marcha los resultados se han visto de inmediato: los profesionales, independiente de su posición, han asumido que su papel es relevante para la consolidación de la cultura corporativa y para la evolución de los procesos comerciales. Han tomado conciencia que el cambio comienza por ellos”.

Entre las evoluciones más relevantes, está el cambio de foco de la acción comercial desde el producto al cliente “hemos sido capaces de evolucionar el marco de relación comercial de nuestros profesionales con el mercado”, explica Martí. Asimismo, se está consiguiendo que cada perfil asuma sus responsabilidades renovadas “La propuesta no ha sido recibida como una imposición, sino como una evolución necesaria para avanzar como compañía y como profesionales. Hemos sido capaces de generar un alto compromiso en el equipo”. 

El grado de satisfacción en la colaboración con IL3-UB es muy alto: “se han adaptado a todo lo que le hemos pedido. Muchas veces trabajas con entidades que te venden su producto, su receta, sin embargo, en IL3-UB diseñaron una solución a medida para los perfiles que teníamos definidos, una solución específica para nuestro Grupo”

En relación a los profesionales, el feedback recibido está siendo altamente positivo: “se valoran muy positivamente los contenidos, los aprendizajes y la metodología, pero de lo que estamos más orgullosos es que muchos profesionales del Grupo nos han dicho que por primera vez en una propuesta de formación han sentido un acompañamiento directo por parte de la empresa, ayudándoles a descubrir por ellos mismos las soluciones a sus desafíos del día a día”, comenta Rodríguez. “Se evito completamente esa sensación de soledad e incerteza que se produce siempre en el caso de fusiones empresariales y adquisiciones”, explica.

El hecho que tres de los programas ofrecieran, además, un certificado de extensión universitaria, acrecentó ese sentimiento de soporte por parte de la compañía “ya no se trataba sólo de una apuesta por la mejora de los resultados comerciales, sino que por la persona en sí ya que la formación que se le ofrece le servirá para la consolidación de su futuro profesional, se desarrolle en Grupo ACM España o fuera de él”.

En el feedback recibido por parte de los profesionales participantes del programa de Asesores, se valora el amplio abanico de herramientas que la formación les ha proporcionado, conocimientos y habilidades que están incidiendo directamente en el desarrollo del día a día de su trabajo: se sienten más seguros, consiguen planificar mejor su trabajo y aprovechar mejor su tiempo, son capaces de escuchar mejor al cliente, ofrecer soluciones innovadoras y adaptarse a lo que el mercado les demanda.

Por último, la formación está permitiendo consolidar los valores del grupo son la transparencia y honestidad en la comunicación con el mercado y sus clientes; el trabajo para las personas porque son su razón de ser; la solvencia y solidez como garantía para que sus clientes se sientan seguros, y la solidaridad al ser una entidad comprometida con la economía social.